Победителей не судят! Победителями не рождаются! Победители могут изменить весь Мир, но вместе с тем бессильны изменить уже созданный ими Мир! После того как руководитель (топ-менеджер) принимает стратегическое решение включаются необратимые механизмы и запускаются долгосрочные процессы имеющие судьбоносные последствия для возглавляемой им фирмы.
Стратегии имеют несколько отличительных черт:
- Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиции фирмы.
- Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, что, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Выдающийся экономист Дж. Квин достаточно ясно показывает в своих исследованиях, каким образом можно первым руководителем рассматривать стратегию своей компании. В частности он отмечает: "Стратегию можно рассматривать как систему или план, которые интегрируют главные цели, политику и последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы организации в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее относительных внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать изменения во внешнем окружении организации".
Как принято считать, стратегический процесс можно разделить на три составные части:
- Стратегическое планирование. Оно состоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ;
- Стратегическая организация. Данный момент относиться к внутренним аспектам фирмы, которые помогают (или напротив мешают) достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентных преимуществ;
- Стратегический анализ и контроль. Данный фактор можно характеризовать как процесс оценки хода реализации стратегии и управления изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей компании.
Данный материал может существенно помочь мудрому руководителю в том случае если он применит в своей повседневной деятельности различные типы изложенных ниже классификаций стратегии. В нынешних условиях функционирования бизнеса компании возможно использование, в тех или иных случаях, всех рассматриваемых ниже стратегий роста. Все может зависеть только от масштабов сегодняшней деятельности и потенциала развития компании. Если Вам необходимы конкурентные преимущества и как следствие вместе с ними и успешный стратегический рост, то наберитесь терпения и изучите ниже приведенную классификацию существующих типов стратегий.
|
- Продуктово-рыночная стратегия. Направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения и конкурентоспособности продукции.
- Стратегия маркетинга. Предполагает гибкое приспособление фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследования рынка, комплекса мероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
- Конкурентная стратегия. Направлена на снижение издержек производства или услуг индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на конкретных рынках путем сегментации.
- Стратегия нововведений. Предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.
- Стратегия развития. Направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. - Функциональная стратегия. Представляет собой стратегию деятельности (в том числе выбора средств) с целью реализации стратегии конкуренции.
- Стратегия роста. Осуществляется путем ежегодного превышения уровня достижения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее целесообразно применять в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В статичной или неустойчивой отрасли выбор данной стратегии может привести к отсутствию прибыли и даже банкротству.
- Стратегия поддержания. Направлена на сохранение стабильности, достигаемой за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров в необходимой для удержания своих позиций мере. Данна стратегия достаточно опасна, так как лишь "консервирует" достигнутое, не давая возможности для развития.
- Стратегия ухода. Ориентирована на постепенное сокращение объемов производства, продаж, доли рынка. Очевидно, что она может быть использована с успехом только в стагнирующих и отсталых отраслях.
Комбинированная стратегия. Представляет собой сочетание трех предыдущих стратегий и обычно используется диверсифицированными фирмами. В практике развития современного предприятия наиболее часто используют данную стратегию, как ее еще называют стратегией глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и снижением цен на услуги эту возможность следует считать не только стратегией роста но и стратегией выживания, применяемой большинством предприятий.
|
- Стратегия копирования ("Ложный гриб"). Какой-нибудь оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска: Первый, оригинальный, запатентованный вариант представляющий марочный продукт крупной фирмы; Второй, являющийся копией (подделкой) под оригинальный продукт, выпускаемый малыми фирмами. В чем заключается конкурентоспособность копий? Все дело в цене. Копия продается, как правило, по ценам, значительно меньшим цен оригинала. Малые фирмы действительно могут снижать цены, поскольку все расходы на научно-исследовательские разработки по данному продукта несут не они, а крупные фирмы, выпускающие оригинал. При этом малые фирмы не являются монополистами в производстве той или иной вещи и, соответственно, не могут, как крупные, монопольно повысить цену. Однако со снижением цены может значительно снизиться и качество копий по сравнению с оригиналом. "Ложным грибом" можно и отравиться.
- Стратегия оптимального размера ("Премудрый пескарь"). Как в известной сказке М. Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: "Не высовываться". Данная стратегия находит свое применения в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие. Можно, конечно, все кафе города объединить в один трест столовых, а все производственные магазины в горторг. Однако и кафе, и магазины потеряют свою оперативную гибкость, способность почти моментально подстраиваться под требования покупателей, что приведет к снижению прибыли, а возможно, и закрытию части кафе и магазинов. Для крупных фирм не представляет интереса вложение средств в бензоколонки в стороне от оживленных автомагистралей, в парикмахерские, не большие кафе и специализированные малые магазины (булочные, овощные лавки и т. п.). Прибыль здесь невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы на заработную плату. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению.
- Стратегия участия в продукте крупной фирмы ("Жалящая пчела"). Многие крупные фирмы стремятся производить свое сложное изделие от начала до конца самостоятельно. Крупное предприятие обрастает массой мелких производств как днище корабля ракушками. На участках мелкого производства производительность труда обычно наиболее низкая. Этот недостаток скрыт внутри фирмы, он не виден в конечном изделии, поскольку в нем плохая работа мелких подразделений компенсируется хорошей работой основных. Крупной фирме, в таком случае, выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Небольшая компания в свою очередь может попасть в зависимость от крупной, поэтому ей необходимо выстраивать свою торговую политику таким образом, чтобы в общем объеме продаж фирмы доля оборота с каждой из них не превышала более 20%.
- Стратегия использования преимуществ крупной фирмы ("Хамелеон"). Используя стратегию "Хамелеон", малая фирма как бы "окрашивается в цвета" известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит франчайзинг.
Как правило, крупная компания требует от такого мелкого предприятия первоначально крупного вознаграждения за право оперировать на рынке от ее имени и под ее торговой маркой. Франчайзинг чаще всего используется в сфере розничной торговли, ресторанах быстрого обслуживания.
- Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменений потребностей.
- Стратегия поиска захватчика. В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
- Стратегия лидерства в нише. В отличии от предыдущей стратегии, данная стратегия возможна только в двух случаях. Первый случай: Предприятие растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов. Второй случай: Организация должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
- Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для предприятия. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей "нишевого" лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных компаний (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого "решающего боя" фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.
Как видно из обобщенного материала стратегическое планирование компании может идти разным путем, более того, возможно и одновременное продвижения по нескольким стратегическим направлениям. Так или иначе но этот процесс должен представлять собой в высшей степени ответственный уровень принятия решений. Служба экономической безопасности компании должна стремиться наиболее эффективно участвовать в стратегическом планировании организации. Во-первых необходимо определять и анализировать целевые сегменты рынка. Во-вторых, разрабатывать четкие отличительные преимущества и концепцию позиционирования услуг. В-третих, стратегия функционирования (деятельности) компании должна быть взаимоувязана с маркетинговой стратегией и направлена на достижение баланса высокой ценности услуг и издержек предприятия не следует забывать и технологию Маркетинг-микс. Наша организация идет именно таким путем стратегического развития. Стабильного благополучия и процветания Вашему бизнесу.
|
Успешное стратегическое решение вчера - удачное конкурентное преимущество сегодня
