Новый сотрудник - это, как правило, кот в мешке. Ведь в резюме никто не напишет о своих “подвигах” на старом месте работы или тайном сговоре с конкурентами. Тем не менее, есть специальные методы, позволяющие поверить кандидата на благонадежность.
Во всех проверках на благонадежность есть один щекотливый момент. Согласно новому Трудовому кодексу, все персональные данные следует брать у самого работника, а для получения информации у третьей стороны требуется его письменное согласие. Кроме того, работодатель должен сообщить работнику о целях, предполагаемых источниках и способах получения этих данных. Так что, интересуясь за спиной кандидата его частной жизнью, компании фактически нарушают закон, тем более что они не имеют право “ограничивать кандидата в трудовых правах” по причинам, не связанным с его деловыми качествами. Но, с другой стороны, работодатель вынужден защищать от неблагонадежных сотрудников интересы своего бизнеса.
Специалисты-персональщики должны уметь смотреть на сотрудников не только как на объект управления, но и как на источник, как это ни прискорбно, опасностей для организаций. Тогда уже легче анализировать возможные опасности и научится предотвращать их.
Сегодня проблема лояльности персонала крайне актуальна для отношений работник-работодатель, для качества всего отечественного бизнеса. От банального воровства до перехвата менеджерами управления у собственников, от торговли коммерческой информацией до продажи подчиненных подразделений, от мошенничества с денежными средствами до умышленного банкротства – все это, к сожалению, уже последствия. И это будет всегда. Особенно там и тогда, где и когда руководители организаций, менеджеры, специалисты по управлению персоналом будут забывать об истинных потребностях людей, о том, что надо управлять не только процессами, но и людьми. А удовлетворить эти потребности не так уж трудно. Главное – понять наличие этой проблемы.
Противодействие персонала интересам своей компании существует повсеместно и довольно развито. Говоря об этом, мы имеем ввиду любые действия работников, в большинстве своем не правомерные, против имущества и интересов компании. Известно, что любые действия сотрудников предприятия должны быть направлены в конечном счете на получение прибыли, и цели менеджеров по персоналу также состоят в этом. Следовательно, от того, как они будут осуществлять свои функции, зависит наличие и размер ущерба, наносимого компании персоналом. На что же могут влиять специалисты по управлению персоналом для снижения размера непроизводственных потерь?
Рассматривая классическую (западную) теорию о т.н. “треугольнике мошенничества” и формируя собственное представление о сути вопроса, мы пришли к выводу, что предотвращение явления подразумевает ликвидацию или уменьшение критичности причин и возможностей его реализации. Структурировав причины и возможности, выделим из них те, на которые можно воздействовать, в две категории:
- Отсутствие или несоответствующий уровень лояльности персонала;
- Отсутствие или несоответствующий уровень контрольных мер.
Прерогатива коррекции технологических процессов и установление соответствующих контрольных мер принадлежит другим подразделениям. Воздействие на уровень лояльности, - здесь можно ввести термин “управление лояльностью” - работа для персональщиков с целью предотвращения возможных потерь и, следовательно, увеличения прибыли.
|
Зададим вопрос: “А что же такое лояльность?» Обратимся к классикам.
Толковый словарь С.И.Ожегова: “ЛОЯЛЬНЫЙ – держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому чему-нибудь”. Что же такое лояльность применительно к нашей тематике? Исходя из приведенных толкований, лояльный сотрудник – сотрудник, добровольно (благожелательно-нейтрально) следующий законным правилам и процедурам (“формально в пределах законности”) организации. Ожегов не зря ссылается на некие пределы лояльности.
Выходя за эти пределы в позитивную сторону, мы говорим о сотрудниках, что они преданы компании, или наоборот, что они становятся для компании разрушительной силой. Если есть пределы лояльности, то должна быть и мера ее. Чем же измеряется уровень лояльности? По всей видимости, на этот вопрос пока нет однозначного ответа.
Определяющим же в этом понятии является характер добровольности следования сотрудникам установленным правилам и процедурам организации. Лояльность начинается там, где начинается внутренняя добровольность, присутствует положительный мотив на определенные действия.
Совершенно очевидно, что от уровня лояльности сотрудников зависит и их поведение. Оно будет позитивным или негативным, доброжелательным или недоброжелательным по отношению к организации. Негативное, недоброжелательное отношение – это не что иное, как непринятие политики и культуры организации, отрицательное отношение к материальным ресурсам, предание ее интересов, разрушение внутриколлективных коммуникаций.
Однако между возможностью принесения вреда и реальными действиями, скажем, при воровстве имущества компании или сознательном разглашении конфиденциальной информации, лежит еще понятие честности, формально обозначить или измерить которое еще сложнее, да и нет необходимости.
Важным признаком лояльности является то, в какой мере сотрудник участвует во внутрифирменной цензуре: останавливает тех, кто позволяет себе неподобающие высказывания в адрес руководителя или фирмы, в адрес ее продукции или ее добропорядочных клиентов. Тот, кто останавливает других, останавливается сам.
Суть здесь как раз во внутреннем состоянии, которое можно назвать внутренней лояльностью (а не внешней, вспомним Ожегова: “формально (т.е. внешне) в пределах законности”, поведение человека может отличаться от внутренних установок).
Рассмотрим несколько причин, из-за которых сотрудник может быть недоволен своей работой.
Причины, по которым работа не нравится:
71,4% Низкая оплата
7,4% Невозможность проявить себя
6,5% Однообразный труд
6,3% Отдаленность от дома
4,8% Отсутствие перспектив роста
2,2% Неквалифицированное руководство
1,6% Отсутствие льгот
0,3% Плохой коллектив
Видно, что большая часть всех причин недовольства работой носит субъективный характер и оказывает значительное и отрицательное влияние на лояльность работников, что будет сопровождаться проявлениями нелояльности и закончиться возможным причинением вреда предприятию.
Вообще, в этом опросе заложены многие составляющие такого многогранного явления, как лояльность. Различные виды взаимоотношений и взаимосвязей, переплетаясь и многократно пересекаясь, образуют тот самый комплекс отношений, который называется лояльностью.
Для управления лояльностью на предприятии должна быть целая система мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону. Стратегически здесь должно быть как минимум две цели:
1. Формирование той самой внутренней лояльности (атмосферы честности, открытости и взаимопомощи);
2. Ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлениям нелояльности сотрудников.
Как же отследить позитивные изменения, прогнозируя после внедрения на предприятии программ увеличения уровня лояльности? Для этого необходимо целенаправленно и непосредственно заняться разработкой и внедрением программ и мероприятий коррекции лояльности, оптимизации внутриколлективных и межличностных отношений, изменения личностного отношения персонала к руководству, целям и миссии компании. Разумеется, с точки зрения предотвращения вреда, наносимого персоналом, не следует пренебрегать и усилением контрольных мер, ликвидацией возможностей совершения негативных поступков. Только с помощью комплекса мер, системного и серьезного подхода к этой проблеме возможно ее решить.
|
Прививка от предательства сотрудников
